Seven Soul Rugby: Seven Soul Rugby

Seven Soul Rugby: Seven Soul Rugby: "O campeonato de seven mais esperado do RS, previsto para acontecer dia 20 de novembro em Porto Alegre, já tem confirmada a presença de dos ..."

MISMAS REGLAS, MEJOR JUEGO - ( P.O'BRIEN)

Este es un artículo de la International Rugby Coaching en donde el supremo IRB Paddy O'Brien explica las interpretaciones de legislación de 2010.  Árbitros están bajo órdenes estrictas para concentrarse en ellos. Ignorarlos por su cuenta y riesgo.

Hay cinco áreas donde le hemos pedido a árbitros que deben estar más atentos. No hay cambios en la ley, pero hay detalles que no han sido arbitrados todo lo bien que debería ser.  Entrenadores y jugadores deben ser conscientes de estas áreas, para que puedan ayudar a sus jugadores y a su vez ayudar a los árbitros.

1.Obstucción Ilegal en el Maul:

Desde nuestras observaciones de juegos en todo el mundo, la pelota del maul ha sido mal arbitrada. Originalmente, se permitió que el maul sea derribado. Esa decisión no fue aprobada, pero todavía tiene que haber una disputa mas justa en el maul. Especialmente desde lineouts, los equipos han formado barreras frente al portador de la pelota antes de que se forme el maul. Esto crea una obstrucción. Ahora, su equipo necesita asegurarse de que se ha engranado con el oponente antes de permitir que la pelota se mueva hacia delante por detrás del maul.

2.Offside desde las patadas.

Hay más patadas debido a la limitación de patear desde los 22 m cuando ingresan la pelota. Hemos notado que las partes han sido pobres en ponerse ellos mismos onside desde una patada. El pateador no tiene que esperar a poner onside al resto, pero debe ser abandonando el receptor previsto si estamos dentro de los 10 metros.  Crucialmente, los equipos que son "vagos" llegan al receptor en menos tiempo. Esto perjudica al equipo receptor, dando al equipo pateador más recompensas. Incluso dos metros de espacio adicional permite más opciones para el receptor. Habrán visto más sanciones detectadas en el seis naciones para off sides de patadas. Creemos que esta postura más dura reducirá el juego aéreo.

3.- Desaceleración de la llamada al scrum
Hemos solicitado que árbitros no deje que los jugadores decidan la cadencia de entrada al  scrum. Tienen que confiar en la voz del árbitro. Queremos enlentecer el proceso de entrada para reducir el número de reinicios de scrum. En este momento hay mucha discusión sobre los reinicios de scrum, y es un fenómeno que se complica principalmente en el nivel superior. El árbitro tiene que desempeñar un papel muy fuerte. El problema radica también en los jugadores. Están intentando hacer lo mejor para superar a la oposición, por medios licitos o ilícitos. Con todos estos movimientos, inevitablemente se caerá el scrum. Si vas hacia abajo en las categorías, no se encontrará la misma cantidad de reinicios. Reduce a jugador que este haciendo esto. ¿Por qué debería tener el árbitro que batallar con las primeras líneas para obtener un scrum estable?

4.- Offside de los jugadores en la base.

Los jugadores que no se paren detrás del último pie en el ruck ahogan el juego. Esto todavía es un área que es mal arbitrado y por lo tanto hemos pedido a los árbitros, junto con sus asistente que miren esta infracción. Incluso medio metro fuera de juego reduce las opciones del equipo que ataca.

5.- Movimiento del Tacleador hacia fuera.

Hemos pedido a los árbitros que apliquen estrictamente la ley en el tackle. El tackleador que ha caído con el jugador disociado debe liberar al jugador antes de que él se levante a disputar la pelota. Anteriormente los jugadores estaban recuperando tempranamente antes de liberar al jugador

tackleado y sin recuperarse sobre sus pies. Observaciones desde los Sper 14 demostraron que esto ha permitido que la pelota se desprenda mas rápido en el tacle. Es importante tener en cuenta que un jugador tacleado debe ser liberado por cualquiera que participe en el tackle, Incluso si el tackleador permanece en sus pies, debe liberan el jugador tacleado antes de que puedan jugar a la pelota.

Desde la administración de árbitros creo que hemos llegado a cerrar el círculo en términos de comunicación entre los árbitros y los jugadores.

La charla constante desde el árbitro se había vuelto demasiado grande. Ahora, nos gusta la idea de "menos es mejor". Los jugadores no deben descansar en lo que los árbitros les permiten hacer según como se lo digan. Una instrucción debería ser suficiente.

Un jugador debe saber cuando él está offside o fuera de sus pies. Debera existir menos charla de los jugadores como consecuencia de ello. No queremos movernos debajo del camino de otros deportes donde los árbitros hacen juego justo por los argumentos.

También hemos cambiado lo que solía ser conocido como el "período de sesiones de masaje". Los entrenadores se reunián con los árbitros antes del juego, a menudo con material de archivo de vídeo de la oposición. Tomamos esta distancia porque se convirtió en una prolongada crítica de los contrarios.

Ahora hemos llegado volver a una reunión más controlada donde entrenadores y árbitros pueden aclarar puntos. No es una oportunidad para hablar de los contrarios.

Los árbitros, como una obviedad, hablan con los equipos antes del juego y específicamente las primeras filas. Yo sugeriría que este es un buen momento para discutir cualquier cosa inusual que podrían estar haciendo en el juego. Por ejemplo usted podría decir "vamos hacia la izquierda desde el kick off", por lo que el árbitro sabrá pararse a la derecha.

¿Nuevas Reglas?

No habrá ningún cambio en las leyes entre ahora y la Copa del mundo 2011, a menos que exista una razón para hacer los cambios por motivos de seguridad

Traducción: Roberto Rubio

Fuente: http://www.betterrugbycoaching.com

LOS LIDERES

Los líderes poseen una "diferencia" que les permite destacarse del resto de las personas e influir sobre ellas. Pero -a los ojos de los demás- esta diferencia puede ser vista como carisma... o como estigma.

El término "carisma" se refiere al don que tienen algunas personas de atraer -o seducir- a otras. Esta cualidad les confiere superioridad sobre el resto de los integrantes de una comunidad y les facilita el ejercicio de la influencia.

La palabra "estigma" (que etimológicamente significa "tatuar") tiene sus orígenes en las marcas que se les imprimían en la antigüedad a los esclavos, traidores y malhechores. El estigma era una señal de infamia -o de deshonra- que provocaba el menosprecio de los portadores.

En nuestra sociedad, también existen estigmas y se "marca" a las personas diferentes: por ejemplo, a quien tiene deformaciones físicas, defectos de carácter, o pertenece a determinada raza, nacionalidad, o religión. También se señaliza a aquella persona excéntrica, rara, o rebelde frente a las reglas. Todo aquel que, por decirlo de alguna manera, es demasiado "diferente" al resto, resulta estigmatizado.

El estigma es considerado un desvalor porque significa el rechazo del grupo: quien lo lleva, es visto como "marginal". Podríamos pensar en el estigma como la contraparte del carisma: la persona es considerada "diferente", pero de un modo negativo.

Sin embargo, el carisma y el estigma no son tan opuestos: los rasgos carismáticos son muy cercanos a los estigmáticos. Cuando alguien se distingue de los demás, lo "notable" puede ser fuente de atracción... o de rechazo.

Sabemos que el carisma influye mucho en el liderazgo pero, ¿cómo se relaciona el estigma con el liderazgo? Una conducta y una personalidad extraordinarias pueden servir para que un grupo se cuestione la validez de los comportamientos que asume como "ordinarios". Es así que la diferencia (sea carismática o estigmatizante) puede ser fuente de cambios en una comunidad y permitir a una persona ocupar en ella una posición de referencia. Es decir, convertirse en líder.

Otra muestra de la cercanía entre el carisma y el estigma es que -llevado al extremo- el primero puede convertirse en el segundo. Si se llevan al límite algunas particularidades, un comportamiento positivo se vuelve negativo. Por ejemplo, la humildad es un atributo importante para un líder y puede ser una fuente de carisma, pero limita con la inseguridad que es un atributo de descrédito. Podríamos pensar en otros pares semejantes: verborragia-desparpajo, disciplina-rigidez, originalidad-ridiculez, persuasión-demagogia.

Esto es lo que ocurre con ciertos modelos de liderazgo carismático, como la figura del "padre" o del "héroe". Cualidades que tradicionalmente hacían aparecer al líder como el arquetipo, o la encarnación del "ideal de liderazgo", pueden resultar contraproducentes, como se muestra a continuación:

Padre: esta imagen se asocia mucho a la de líder, porque inspira dedicación, respeto y hasta un cierto temor reverente. Para cuidar de sus hijos, un padre combina algo despótico con algo benefactor. El líder paternalista aparece ante sus seguidores como alguien comprensivo, protector, preocupado y benevolente y -a la vez- exigente, amenazante, castrador y represor.

La fuerza del modelo paternalista se basa en que concilia amor y poder. En muchas organizaciones, el líder cuida de su personal como un padre, pero las personas deben pagar un precio por ese cuidado: someterse a su orden.

Es muy difícil aceptar este tipo de liderazgo en el largo plazo, porque no brinda libertad a los seguidores, ni les permite "madurar" (el líder trata a sus subordinados como niños).

Esta figura carismática, que en una cultura dependiente puede funcionar, resulta desfavorable en la cultura interdependiente que tienen hoy la mayoría de las organizaciones y comunidades. Así, el paternalismo pasa de ser un atributo de carisma, a uno de estigma.

Héroe: es un solitario que enfrenta a todos los enemigos y se gana la admiración, el aprecio y la inmortalidad entre los suyos. No se subordina a otros, es autosuficiente, fuerte y poderoso. Muchas veces, los fundadores y creadores de empresas cumplen la función de héroes en la simbología cultural de sus organizaciones. Pero este arquetipo tiende a chocar contra un modelo de liderazgo compartido, facultamiento y trabajo en equipo. Entonces, aquello que -originalmente- era un rasgo carismático, se vuelve una fuente de descrédito y rechazo.

En los modelos organizacionales actuales, los líderes deben encontrar el equilibrio justo para no convertir su carisma en estigma. Desde luego, moverse "al filo de la hoja" es muy difícil: si no son diferentes, no se distinguen del resto y - como consecuencia- no pueden ejercer una función de liderazgo; pero si son demasiado "diferentes", el carisma se transforma en estigma.

Para que su excepcionalidad sea positiva y ejemplificadora -y no negativa y discriminante- los líderes carismáticos no se apartan completamente de la norma o la generalidad, sino que se mantienen en la periferia de las expectativas de sus seguidores. Reconocen que necesitan una "marca", algo que los distinga, pero saben que llevar esa distinción al extremo, puede jugarles en contra.

La línea que separa el carisma del estigma es muy delgada. Para no cruzarla es necesario un fuerte carácter, una perspicaz "lectura" de aquello que esperan los seguidores y un conocimiento profundo del entorno y las circunstancias en los que se ejercerá el liderazgo.

Autor: Gustavo Minoldo